「集中戦略」とは、日本でもよく知られている米国の経営学者Michael E. Porter（以下、マイケルポーター）氏が提唱した、競争戦略における「3つの基本戦略」のひとつであり、特定の市場に商品・サービスを集中して投入する戦略です。
最初から大企業だった会社はありません。あのGAFAといえども、初期のFacebookは大学内SNS、Amazonはオンライン小売業、Googleは検索エンジン事業に特化していました。もちろん、将来の構想は大きく描いていたでしょうが、軌道にのるまでは集中戦略をとっています。集中戦略は、特に資本が限られているスタートアップ企業にとって、重要な戦略だといえるでしょう。人、モノ、金に限りがある小さい会社は、まずはある市場でポジションを確立して、そこから違う市場に展開していくことが大切です。一市場で頭角を表すと徐々に投資する企業が増えて、成長の波に乗っていきます。
本記事では、BtoBマーケティング担当者も知っておくべき、マイケルポーター氏の「集中戦略」の概要、集中戦略を始めるステップ、おすすめのマイケルポーター氏の本や論文を紹介します。
マイケルポーターの「集中戦略」とは、ハーバード大学ビジネス・スクールの教授マイケルポーター氏が、1980年に著書『競争の戦略』において提唱した、戦略の3つの柱「コストリーダーシップ戦略」「差別化戦略」「集中戦略」のひとつです。
集中戦略とは、特定の市場に製品やサービスを投入する戦略です。市場を絞り込めば、特定の市場のニーズや慣行にマッチした商品・サービスのカスタマイズに資源を投下できるので、顧客満足度を高められます。
マーケティング戦略も集中して行えるので、ブランディングが容易です。その結果、高収益を上げられる可能性が高まります。
市場の選び方が重要であり、平均以上の投資収益率を得るためには、自社の強みをいかせ、競合企業が弱く、自社が成長できる可能性の高い市場を選択することがポイントです。
市場のセグメンテーション手法には、さまざまな種類があります（後述）。
SaaS業界でも、集中戦略で成功している企業はたくさんあります。いずれも事業の歴史はそれほど長くありませんが、急成長しています。
マイケルポーター氏は、研究者として40年以上の実績があり（今も現役です）、数々の書籍、論文を出しています。ここでは、代表的な著書と最近の研究論文をピックアップして紹介します。
（出典：楽天ブックス）
（出典：楽天ブックス）
（出典：Amazon）
IoT時代の競争戦略 DIAMOND ハーバード・ビジネス・レビュー論文 Kindle Edition
（出典：Amazon）
内容：IoTは「モノのインターネット」と表現されますが、マイケルポーター氏はこの表現は適切ではなく、スマート製品（コネクテッドプロダクト）の先進性はインターネットではなく「モノ」の本質が変化している点だと語ります。スマート製品が引き起こす革命、それにより起こる事業戦略への影響をまとめています。
論文は、ビジネスメディア「Harvard Business Review」に掲載した記事をまとめたものです。WebからPDFをダウンロードするか、Amazonのkindleから購入できます。Kindleのほうが安価です。
マイケルポーター氏が提唱する、企業が競争優位にたつための3つの基本戦略とは「コストリーダーシップ戦略」「差別化戦略」「集中戦略」です。
集中戦略は他の戦略と組み合わせて実質2種類あるため、ポーター氏の「3つの基本戦略」は「4つの基本戦略」と表現されることもあります。
3象限のフレームワーク：
（参照：saylor.org）
4象限のフレームワーク：
集中戦略とニッチ戦略は、特定の市場に資源を集中させる点で共通していますが、基本的に異なる戦略です。まず、ニッチと集中の言葉の意味を確認しましょう。
つまり、ニッチ戦略とは隙間のような小さな市場をターゲットとする戦略。大手企業が見落としがち、あるいは進出する魅力を感じない小さな市場に対して、特化した製品やサービスを展開します。市場規模が小さいため売上げも限定的になる傾向がありますが、大手参入の脅威がないためシェア獲得以降は比較的安定した経営が可能であり、日本の中小企業にも多くみられる戦略です。
一方、集中戦略はターゲットを小さい市場に限定しているわけではありません。あくまで特定の市場に経営資源を集中させる戦略全般を指し、ニッチ市場を対象にするケースもあれば比較的大きな市場に挑む場合もあります。勃興したばかりで小さいものの、将来的に大きなポテンシャルを持つ市場に参入し、市場の成長とともに拡大する戦略をとるケースもあります。
|
集中戦略 |
ニッチ戦略 |
|
|
市場 |
ある特定の市場（小規模～比較的大規模な市場） |
狭い、小規模な市場 |
|
戦略の特徴 |
特定の市場にリソースを投下し優位性を築きポジションを確立。その後隣接市場に拡大していく戦略。 |
競争を回避し、ニッチ市場で独自のポジションを確立。規模は小さくても忠実な顧客基盤を築く。成長よりも生き残りや収益性が優先。 |
3つの競争戦略「コストリーダーシップ戦略」「差別化戦略」「集中戦略」は、いずれも現在のビジネスにおいても重要な戦略です。ここでは、「差別化戦略」と「コストリーダーシップ戦略」について解説します。
差別化戦略とは、競合他社にはない独自性を打ち出し、顧客に特別な価値を提供することで市場におけるポジションを築く戦略です。独自性を発揮するポイントは以下のように多種多彩。大企業も中小企業もとりやすい戦略です。
差別化戦略の成功のポイントは、模倣されにくい独自性を持っているかどうか。たとえば、機能やビジネスモデルは一般に模倣されやすい傾向があります。一方、原材料の希少性、特許、地域密着、経営者の個性などは模倣が難しい傾向があります。品質や伝統、商品が生み出すストーリーなどによって培われたブランドイメージは模倣がもっとも難しく、差別化戦略において特に重要な要素です。
マイケルポーター氏は、収益性を高めるには、価格を上げるかコストを下げるかその２つの方法しかないと述べました。コストリーダーシップ戦略とは、市場において「最も低コストで商品やサービスを生産する仕組み」を構築して競争優位性を確立する戦略です。
よく間違われやすいのですが「もっとも安く売る」戦略ではありません。もっとも低コストで生産することで、安く売っても高く売っても高収益を確保することを目指す戦略です。
メリット
たとえば、同じ品質の商品を他社が原価100円で製造するのに対し、自社が50円で製造できる仕組みを構築すれば、同じ価格で販売しても他社より利益をあげられます。価格競争になっても勝つことができます。なぜなら75円まで値下げしても自社は25円の利益が出ますが、コスト50円の他社は赤字になるからです。
ただし、コストを下げるには大量発注により仕入れコストを抑えたり、効率的な物流、製造、運営システムなどに常に投資したりする必要があり、ある程度の資本がなければむずかしいため「強者の戦略」とも呼ばれます。
ここでは、2種類の集中戦略「低コスト集中」と「差別化集中」について解説します。
「低コスト集中戦略」とは、ある市場に集中してコストリーダーシップ戦略をとり、市場優位性を確立する手法です。一般に特定市場のすべての顧客に、最低コストで設計された商品を提供します。後発の場合、競争相手はコストリーダー企業です。ある程度の資金力のある企業がとる戦略です。
「差別化集中戦略」とは、特定の市場に対して他社とは異なる独自性の高い商品・サービスを打ち出す戦略です。顧客の予想を超える革新的な価値提案をすることもあれば、市場ニーズに徹底してあわせて商品をカスタマイズしたソリューションを提案するパターンもあります。一般に機能の特化とブランディングによって、標準的な商品より高い価格設定でも顧客に受け入れられます。
例：Apple、テスラ、フェラーリ、ワークマン、キーエンス、日本電産
3つの戦略の中でも、集中戦略は多くの中小企業、スタートアップ企業に適した戦略です。特定の市場に集中する戦略のメリットを記載します。
ひとつの市場にマーケティング・営業・開発などの経営資源を集中させられます。予算も人員も多くなるため、開発部門も特定の顧客層のニーズにきめ細やかにこたえるサービスを作ることが可能です。クオリティの高いサービスは、それ自体が他社に対する参入障壁になります。
マーケティング予算が増えることで認知度が向上し、営業担当者が増えることで営業力が増します。結果的にブランド力が高まります。シェアNo.1になると中小企業であっても「〇〇向けの専門サービス」として認知されるので、ソートリーダーシップを確立できるのもメリットです。
特にスタートアップは資金・人員・時間が限られるため、まずは集中戦略によってターゲットを絞り顧客を増やすことが優先事項だといえるでしょう。
特定の市場に集中することで、開発担当者、営業担当者、CS担当者は顧客を深く理解するようになります。他社のように広く浅くではなく、現在の状況、抱えている課題、将来的な希望などを深く理解したサービスを提供するため、BtoCであれば「ファン」の獲得がスムーズになるでしょう。
業務フローもシンプルになり、KPI・課題・インサイトが把握しやすくなります。顧客理解が深まるとマーケティングや営業力も向上するので、CAC（顧客獲得コスト） を抑えつつ商談化率を高められるようになり利益率が向上します。
小さい市場であってもシェアトップになると注目されます。市場での実績が評判を呼び、営業せずとも問い合わせが増えるようになります。もちろん、新規開拓もより容易です。
また、ひとつの市場で顧客数が増えると隣接した市場への拡張がスムーズになります。たとえば、HubSpotがマーケティングツールの提供からスタートし、営業CRM、サービス領域とサービスを増やしていったようなイメージ。同じ顧客層の違う課題に対してサービスを提供することで売上げを拡大できるだけでなく、顧客の課題をさらに解決できるので関係性も強まります。
強い信頼関係ができると顧客コミュニティが立ち上がったり、SNS上でよい評判が拡散したりし、さらなる販売機会が増加。顧客からの貴重な意見を得られることも多く、それを活かすことでよりよいサービスを提供できるようになり、持続的な競争優位性を確立できます。
集中戦略は、スタートアップ企業の事業スタート段階に適していることはもちろん、事業が軌道にのってからも活用できます。
PMF（プロダクトマーケットフィット）とは、製品やサービスが市場のニーズに適合しているか検証する段階です。いわば勝ち筋をつかむことであり、決して簡単ではありません。
PMF前はリソースが最も逼迫している局面です。ターゲットの絞り込みがあまいと機能・メッセージが分散し、市場にフィットしない商品を出し赤字になり、結果的にPMF到達が遠のくこともあります。
一市場に集中する戦略をとると、顧客の反応がすぐわかり、製品の改善や方向性の修正を素早く行えるため市場に受け入れられるサービスを作りやすく、PMFを実現する可能性が高まります。
PMF後も、市場シェアを拡大するには顧客ニーズをさらに深掘りし製品やサービスをよりよいものにすることが必要です。この点においても、ひとつの領域に集中することで、営業、マーケティング、開発担当者の理解が深まるため、カスタマイズがスムーズになります。
成長鈍化にはさまざまな要因がありますが、「あれこれ手を広げて収益性が落ちている」状況では集中戦略をとることが有効です。
成長鈍化フェーズでは、特定の顧客セグメントや市場にリソースを集中させることで、競争優位を再構築し、成長を再加速させる可能性があります。特に、パレートの法則にもとづき2割の高収益セグメント（高LTV層）に再集中することで、収益性と成長力の回復が期待できるでしょう。
その市場特有の具体的な課題や未充足ニーズが明確になり、顧客に新しい価値を提供できます。その結果、顧客の継続率が高まり、アップセルクロスセルも増加するため、LTV/CACの改善につながります。
当初は順調に売れていても、競合他社が増加して顧客の選択肢が広がることや、トレンドの変化により自社商品が顧客のニーズに合わなくなり、魅力が低下することは少なくありません。
ポテンシャルが大きい市場だと、スタートアップが成功した後のフェーズで大手企業も乗り込んできます。もちろん、中小ベンチャー、他のスタートアップも次々追随してきます。資金力で劣る企業が消耗戦に巻き込まれると勝ち目がありません。
このような競争激化フェーズにあたっては、守りをまず固めて自社の軸となる顧客層の課題にリソースを集中し、強みを再構築して防衛線を引くことが大事です。事業を進めるなか顧客層は予想外に変化していることが少なくありません。あらためてどの市場に集中するか市場を再定義し、集中戦略をとることが重要。その上で、隣接ニーズへの拡張ステップを計画していきます。
ここでは、集中戦略を取り入れるステップを解説します。なお、新たな市場に自社製品をカスタマイズして展開する「差別化集中戦略」という仮定で説明します。
SWOT分析とは、組織の強み、弱み、機会、脅威を発見する分析です。いかに市場にチャンスがあっても、自社が実力不足だと戦略は絵にかいた餅になり実現できません。SWOT分析では内部環境と外部環境の分析を行うため、自社の強みと実現可能性を踏まえた現実的な戦略を考えることに役立ちます。以下のようにS、W、O、Tの4要素を分析します。
SWOTのSはStrength（強み）を意味します。資金力、技術力、ブランド力、サプライチェーン、特許数、拠点数、顧客数、人材レベル、立地、コスト体質など自社の強みを探しましょう。以下のような切り口で考えます。
SWOTのWはWeakness（弱点）を意味します。開発力が弱い、革新性がない、マーケティング力がない、資金力がない、顧客満足度が低い、従業員のモチベーションが低いなど、自社の弱みを確認します。
SWOTのOはOpportunity（機会）です。チャンス（事業機会）がどのくらいあるかを分析します。景気の変動、新しいテクノロジーの出現、規制緩和、社会のトレンド（流行、価値観等）の変化、市場の成長度合い、プラットフォームの開放などによって生じるポジティブな機会を分析します。
SWOTのTはThreat（脅威）を意味します。脅威とは、自社の目標のさまたげになりうる要因です。業界内のライバル企業の動き、業界外からの参入者の動き、政治体制の変化、革新的テクノロジーの登場（AI、IoT等）によるニーズの変化、自然災害リスク、景気による市場の停滞、プラットフォーマーの動きなどを分析します。
SWOT分析で自社の強みと環境を分析した上で、どの市場に集中するか方針を決めます。業界外の新市場、業界内のニッチ市場のどちらを志向してもかまいませんが、自社が収益を上げられる規模である必要があります。
市場選択にはさまざまなセグメンテーション手法があります。多角的に分析し、商品・サービスの強みが活かせそうな市場を見つけましょう。
候補市場の5Forces分析を行います。5Forces分析とは、マイケルポーター氏が提唱する業界の構造分析のためのフレームワークです。企業の収益性は、業界内での企業の相対的な位置によって決定されるという考え方です。5Forces分析では以下の5つの影響力を分析します。
SWOT分析と5Forces分析の結果をつきあわせます。2つの分析結果をもとに、自社の強みを活かせて、チャンスが多く、できるだけ競合他社の脅威、参入者の脅威が少ない市場を選びます。
もちろん、そんなに都合のよいスペースがぽっかり空いていることはあまりありません。自社基準でもっとも可能性が高い市場を選択し、その市場での集中戦略を何パターンかシミュレーションして、メンバーで成功可能性や実行可能かについて議論します。
シミュレーションした中からもっとも成功可能性の高い戦略を採択します。
企業の長期目標にそって、事業戦略目標、マーケティング戦略の目標を設定します。長期的な事業戦略目標には、売上げ（収益性）、投資収益率、ブランド力の向上などがあります。
マーケティング部門の戦略目標は以下のとおりです。中長期の目標と短期の目標を立てます。計測可能な目標を設定し、目標が決まったらKPIを設定してPDCAを回していきましょう。
実行にあたっては、他部署とのSLA（サービスレベル・アグリーメント）も作成して、連携しながらプロジェクトを進めていきます。
ここでは、特定の製品セグメントに特化したKFCの集中戦略の成功例、ターゲット層をエリア・年代・性別で絞り込んで集中戦略をとったしまむらの成功事例、ポテンシャルの高い市場の初期段階で集中戦略により成功を収め、市場拡大とともに事業を拡大しているテスラの事例をそれぞれ紹介します。
ケンタッキー・フライド・チキン（以下、KFC）は、創業当初から一貫してフライドチキンに特化した集中戦略をとってきました。料理人であった創業者カーネル・サンダース氏は、10年をかけて「11種類のハーブとスパイス」を使ったフライドチキンを開発。その美味しさがケンタッキー州で評判となったため、チェーンビジネスに乗り出しました。
その後、米国ではマクドナルドのようなハンバーガーチェーンが台頭し、KFCを凌駕するスピードでアメリカ中に広がりましたが、KFCは「フライドチキン」に集中した戦略を続けます。これは、戦略だけでなくサンダース氏の料理人としての、チキンへのこだわりもあったと推測できます。
競合他社もチキンメニューを導入しましたが、KFC独自のスパイスと調理法によるジューシーで柔らかいチキンの味にはかなわず、KFCは順調に成長。1963年には600店舗以上を展開し、当時のアメリカで有数のファストフードチェーンのひとつになりました(なお、近年はチキン系ファストフードチェーンの増加によりやや苦戦しています)。
日本市場でもKFCはマクドナルドより約1年早く進出。「フライドチキン＝KFC」というイメージを浸透させました。日本ではクリスマスにチキンを食べる文化を根付かせ「特別な日にKFCのチキン」というブランドイメージを築き上げます。
日本でも、KFCの成功を目の当たりにした企業が1980年代以降チキン市場に参入し「チキン戦争」と呼ばれる様相になりますが、チキン系ファストフードが多い米国と異なり、日本ではKFCがフライドチキンの分野での強力なポジションを維持し続けました。
近年はセブン、ローソン、ファミマなどのコンビニ各社が安価なチキンを提供しています。コンビニのチキンは美味しくて低価格。5フォースでいう「代替品」にあたるでしょう。2006年当時、KFCはコンビニチキンに対してメディア上で「直接競合しないが、まだ掘り起こせる市場」とコメントしています。
そして、2018年からは『500円ランチ』などの買いやすいメニューを提供し、日常的にチキンを食べたい層にも顧客層を拡大する戦略を展開。コロナ禍でテイクアウトの需要が拡大したこともあり、日本KFCの売上高は2019年から毎年成長しています。
KFCの強みはフライドチキン市場に集中することで、食材の調達や店舗運営、サービスにリソースをふんだんに投下できる点にあります。マーケットの変化にも敏感であり、特に日本KFCについては、競合が次々出て市くるなか経営戦略の見直しや実行を適切に行い「フライドチキンの王者」として守りを固めつつ、他社の参入にともない広がった市場でも上手く戦い成長し続けています。
（出典：しまむら公式サイト）
株式会社しまむら（以下、しまむら）は、全国で2200店舗を展開しているチェーンストアです。低価格でおしゃれな商品を提供するしまむらは、国内アパレル業界でトップクラスの売上を誇り、ユニクロと比較されることも多い企業です。
しまむらは当初、20〜50代の郊外に住む主婦層をメインターゲットとし、低価格でおしゃれなファッション提供に注力する集中戦略をすすめました。出店エリアも集中させ、特定の地域に集中して出店するドミナント戦略を展開し、物流コストを削減。
直営の商品センターを作り、省力化と高速化を徹底することで店舗への商品配送を効率化しました。店舗運営、在庫管理などのシステム化に投資し、チラシ商品の撮影スタジオを自社で保有するなど内製化による徹底的な効率化にも取り組み、低コストで多品種少量生産が可能なバリューチェーンを構築しました。
魅力的な商品を「安価で多品種提供する」仕組みによって、おしゃれで価格に敏感な主婦層から高い支持を得ます。同じエリアに店舗が多いのでしまむらの認知度も向上しました。
ユニクロの価格が上昇基調になったころ、XやInstagramなどのSNSで「ユニクロよりしまむらで十分」との声が広がり、しまむらブランドの認知度はさらに向上しました。熱心なファンを指す「しまラー」と呼ばれる人々が、しまむらの商品だけでコーディネートを完成させる動きも見られました。
さらに、Instagram登場以降は、10～30代の若い女性を中心にしまむらで購入した商品を「戦利品」としてSNSに投稿する「しまパト」現象が広がり、安さ、おしゃれさで主婦層だけでなく、若年層のファッションブランドとしても注目されるようになり顧客層が拡大したのです。
現在、ファッションセンターしまむらの店舗数は1421店舗（2024年2月時点）。その他複数のブランドを展開し、幅広い層に低価格でおしゃれな商品を提供しています。
特定の市場にターゲットを集中し、徹底したコスト削減と効率化することで高収益をあげてきたしまむらの戦略は、コスト集中戦略の成功例だといえるでしょう。
（出典：Tesla公式サイト）
テスラは、当初、高価格帯の電気自動車（RoadsterやModel S）から事業をスタートしました。電気自動車という特定の市場、その中でも特に「高性能なクルマを好み、新しい技術に関心を持つ富裕層」という「イノベーター層」に集中することで、初期のブランドを確立。「EVのトップランナー」として世界に知られるようになりました。
EVの人気がじわじわと広がりを見せるなか、テスラは次の戦略的な手を打ちます。2017年に「Model 3」を発売し、より手頃な価格帯で、一般の消費者にも電気自動車を届け始めました。
戦略的に市場を大きく広げ、2023年には世界で約180万台のEVを販売し、世界トップクラスの販売台数を実現しました。
さらに、EVで培ったバッテリー技術を活かして、家庭用の蓄電池や太陽光発電の「ソーラールーフ」などエネルギー関連事業に進出。隣接する市場へ戦略的に展開しています。EV市場の急成長に伴うバッテリー需要の増大は、テスラのエネルギー事業の需要拡大にもつながっていくでしょう。
特定の市場への集中戦略からスタートし、革新的な技術力を武器にシェアを広げ、戦略的に周辺市場にも事業拡大してきたテスラは、集中差別化戦略の成功例といえるでしょう。
マイケルポーター氏が『競走の戦略』で提唱した3つの基本戦略は、経営幹部やマーケティング担当者なら必ず押さえておきたい知識です。その中でも「集中戦略」は多くのスタートアップ、中小企業にとって役立つ戦略だといえるでしょう。
経営資源が大手企業より少ない中小企業でも、ある市場に集中してリソースを投下すれば、そこで独自のポジションを得られる可能性が高くなります。まず、ひとつの市場でリーダー企業になることを目指しましょう。